作为项目监理部的核心管理者，总监、总代是监理部在项目各方中的第一门面，建设各方对于监理部的评价、对监理公司的映像很大程度上取决于总监、总代的能力的展现。因此，不难看出，总监、总代是需要全面、专业的工作知识、处事方法和管理手段的。

如何才能做好一名项目监理部的管理者呢？近年来，我公司一直推行“四能”，即要求施工现场的总监、总代达到“能想、能说、能干、能管”的要求。在推行了近两年后，作为项目的管理者，我个人也是有所感悟，通过实践检验，发现这四种能力的确是项目管理者必不可少的。下面就“能想、能说、能干、能管”这四个方面分别阐述一下我个人的浅薄认识。

一、能想

“想”者，谋也。也就是说作为项目的管理者需要有超前的预判思维和筹划计谋。落实到项目管理当中，就是说我们需要在事情发生以前计划、安排下一步需要干什么，甚至是下下一步需要干什么。在想下一步工作计划之前，我们首先要想一下以前是什么样，我们现在具备什么样的条件，和可能存在的风险有哪些？在项目中最常见的就是进度计划了，往往施工单位给我们上报了一份他们安排的进度计划，而作为总监、总代就需要在脑海当中进行思考、判断，依照现有的人、材、物和各项施工条件，判断我们在下个阶段应该干什么？干下一项工作可能遇到什么阻碍？会不会在计划时间段出现人员不足、或是材料、机械不到位？下一个工作节点能否想办法提前一些呢？到底怎么干才能够发挥最大的效益价值呢？.... 这些都是需要我们去想的。另一方面，“想”也代表着创新，我们要摆脱固有的思维。在项目建设的过程中，涉及很多的工艺方法和工程材料，我们经常需要更进一步，想想还有没有更好的方法、有没有更好的替代品。不断创新才会让我们的项目达到更好的要求，也会让我们个人能站在更高的高度去看问题。       

在项目监理部的自身管理中，同样需要管理者的“想”。如何分配各监理人员的工作内容、如何安排监理工作计划等等，都需要总监、总代的运筹帷幄。作为项目部领导，只有想的多、想的细，管理的员工才能最大限度地达到你想要的效果。

当然，“想”在很大程度上依赖于过硬的专业知识和丰富的实践、管理经验，只有具备了丰富的知识、经验，我们才能想的更多、更全面。俗话说：心有多大舞台就有多大。只要我们敢于想、敢于去创新，我们的工作方法就会有很多很多，我们的办法就会总比问题多。

二、能说

“说”者，诉也。作为总监、总代，我觉得“说”可以分为两种，一个是“敢说”，一个是“会说”。纵观监理的职能定位，我们处在建设方、施工方的中间地带，对左，我们需要把建设方的要求和我们监理方自身的要求贯彻执行于施工方，因此我们要敢于应对施工单位的各种刁难、不配合，敢于把该说的都大胆说出来；对右，我们也需要把施工单位的合理诉求和我监理方需要反映的问题告知于建设单位，而不能畏惧于各方是否有这样、那样的关系、利益冲突等等。就拿我们公司贯彻执行的项目微信群来说，这就是一个很好的展示平台。我们把现场最真实的情况如实反映到微信之中，去晒、去暴露现场的各种问题，而不能畏惧于现场某一方是不是乐意接受我们的暴露。

但若我们只是无畏地去说，结合我们监理本身的尴尬地位，一旦言不得当就会让我们陷入被动局面，所以我们还需要学会“说”。其实，会说也是一种沟通的能力，在我们与外部沟通的过程中，有时需要直言不讳，比如在涉及原则问题、重大质量、安全问题时，需要我们字字珠玑、针针见血；有时候又需要点到为止，给对方以左右的空间，同时也给自己以周旋的余地。一般来说，详略得当、重点突出、有理有据、不卑不亢、进退自如的说话方式，往往会让我们起到事半功倍的效果，这样，我们发现的问题不必通过长篇大论、不用面红耳赤，照样会得到别人的认可。顺便一提的是，沟通是一个双向的过程，我们会“说”的前提是我们首先得会“听”，能容忍别人的意见，才会让我们更加知己知彼，别人才会对我们有所接纳。

另一方面，作为总监、总代，对于自身项目部的管理也需要把这个话“说”好。我在上樊登老师的培训课时，他曾提到对于员工的激励和批评方式，强调对于监理部自身员工的管理，只要我们说话讲究方式、方法，就能让我们的员工乐于接受你的批评，如果受到你的鼓励，他会更加严格要求自己，让自己得到进一步突破。

三、能干

“干”者，行也。我们不能只是一味的去想、去说，因为监理工作的核心还是需要去付诸行动的。作为项目监理部的第一负责人，总监、总代需要精明的才干和踏实的态度。首先我们需要不断地自我进取，用知识、经验来武装自己，用行动来亮化自己，让自己在专业知识、业务能力上能够驾驭我们的项目，不让建设各方对我、对我们的监理部有所质疑，要让建设单位相信，有这样的监理团队替我们建设单位管理现场我放心；让施工单位相信，这样的监理团队对我们施工过程提出的意见都是高明的、是为我们施工单位、为项目建设本身着想的。    

其次，因为工程项目建设具有施工时间长、作业不规律、现场环境恶劣等多种不利因素的特点，所以，我们作为总监、总代，一定要有不怕苦、不怕累的精神，真真切切战斗在第一现场，认真组织监理部做好每一项监理工作。只有我们把控了现场，把每一项验收、每一次检查、每一次审批、每一次会议都做好、做实、做细了，才能得到业主对我们项目部监理工作的肯定。反之，如果我们只是流于形式，沦为签字盖章的机器，对于现场得过且过，而不深挖细做，那么我们就失去了赢得监理公司品牌、口碑的机会，同时也会让我们监理的地位越来越尴尬。作为我个人来看，既然我选择了这个岗位，我就一定要把事情做到别人满意、做到自己不后悔、不愧对于自己的辛劳。   

第三，作为管理者，如果只是自己能干，那么他是带领不了团队的，这样的团队也是缺乏战斗力的。我们说的能干，是要带领身边的人跟自己一起去干。作为项目管理者来说，总监应根据员工的职能和工作能力去安排任务，给他们充实的任务和充足的空间，让员工各显其能，这样大家才能一起把我们项目监理工作干好。

四、能管

监理的核心还是需要管理现场，而“管”作为最后提及，反映出它是我们监理工作的重心。就我个人愚见来看，这个“管”不是并行于“想”、“说”、“干”的，而是在后三者基础上得到升华的。监理的“监督”、“管理”职能中的这个“管”通过什么来体现呢？正是要通过我们的“想”、“说”和“干”去体现的。监理工作就是需要把这三方面甚至更多的方面结合起来，排列组合。用什么样的思维去想、什么语气去说、什么方式去干，这种组合方式就是我们管理手段的重要组成部分。

对于现场的管理，最终体现在对项目的质量、安全、进度、造价、信息管理与控制、对各方关系的协调以及对项目监理部本身进行管理这七个方面。对于前五个方面，作为总监、总代，首先需要每天都掌握项目的实际进展、下步打算和存在的问题，不但要做到心中有数，而且要有相应的对策。其次，需要把公司、部门的各项管理办法、规章制度予以认真落实，并结合前面提及的三“能”，把项目实际施工过程的各方面工作进行认真分解、详细安排、积极落实。

而对于现场参建各方关系的协调，这就需要我们的总监、总代通过个人的人格魅力和处事方法来体现。首先我们需摆正自己的监理位置，不要自以为是、也不卑躬屈膝，认真做人、踏实做事。其次要坚持原则和规定，展现人格魅力，不以私下交情、利益驱使来左右我们的工作方向。保持各方关系融洽最重要的还是沟通，总监、总代需要时刻保持和现场各方的有效沟通，同时需要积极协调各方关系。在沟通、协调的过程中，我们监理的作用和地位就自然得到了体现。

同时，总监、总代作为项目监理部的管理者，还有一项重要职能，就是对项目监理部进行内部管理，管理的具体方法在前面三“能”中有所体现。管理内部人员在一定程度上依赖于严格的规章制度，因为有规矩才能成就方圆。另一方面也依赖于我们的企业文化和人文关怀，让员工在公司能感受到家的温暖，能感受到领导给予的肯定和关怀，这样大家才能自觉自愿地把自己的精力都投入到工作当中。我们才有更高的凝聚力和战斗力。

以上字句仅为个人对于项目管理者应该具备的四个能力的浅薄认识。“能力”更多程度上是一个人的手段、方法，而我们不能整天说着我能干这、我能干那，最终的目的还是需要我们去做那些我们能干甚至能力范围之外的事。只要我们掌握好了合理的思考、说话、办事方式，同时将我们优秀的人格魅力展示在工作中，那么我们监理在施工现场一定会得到各方的肯定与尊重，工作起来也会得心应手。