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监理公司工程项目管理实践

2017.01.05



作者/张波  

摘  要】监理公司在进度、质量、安全、投资专业监理知识控制方面,提升到工程项目全面管理的实践应用。

关键词】工程项目监理/管理一体化、主动管理、设计协调、质量管控、进度管控、安全管控、投资管控。

前  言】工程建设是一个涉及到百年大计,关系到人民生活、工作环境和安全使用的工作领域,其项目任务艰巨、涉及范围广泛、专业性很强,是一项工作程序繁琐的系统工程。若没有一个系统性体系纲领来指导,项目建设的过程就会杂乱无章、秩序混乱,整个建设过程将会陷入一个充满纠纷、遇事相互推诿的恶性循环中,严重时,各参建方的工作将会进入僵化和敌对状态,非常不利于项目建设和预期的建设期望目标。

将专业监理知识通过扩大服务理念、范畴上升到项目全面管理过程的管理中,上述不利于工程建设的管理弊端就会提前有效地进行控制和预防,为建设单位高效实现“保质、保量、保进度、保投资完工”,通过项目管理达到无安全事故发生、优化节省投资、各参建单位共同愉快合作、配合默契、互利共赢的良好企业声誉和社会效益。

             一、管理模式与策略

1、项目概况:

项目名称:楼观风情大观园酒店

项目地址:西安市周至县

工程规模:总建筑面积45830.20㎡,其中地下室占8400㎡;共12栋单体中式简约仿古建筑;框架结构。

建设周期: 2012年2月1日~2012年12月31日,共计:334日历天(含施工图设计工期),2013年1月1日正常投入使用。

参建单位:建设单位、设计单位、管理/监理一体化单位、总承包单位、分包单位(共14家,其中甲方指定分包9家)。

 

2、项目管理/监理的总体策略

受建设单位书面委托,我监理公司对该工程项目进行管理/监理一体化建设过程管理,管理的内容包含工程设计进度协调、总分包单位协调、投资控制、开工至竣工交钥匙全过程管理/监理。

针对该项目工期短、设计任务紧、工程结构、造型复杂、参建单位繁多等特点,公司立即抽调具有丰富管理经验的人员组建了项目管理部,分别从进度、质量、安全、投资、协调方面为该建设单位量身定做了一套切实可行的管理方案。

因此,在这样的环境与条件下,科学、合理地安排好每一个参建单位的施工阶段、过程中的相互配合交叉作业、工作矛盾的协调、整体进度的实施与控制,是本项目全面管理的重点工作,统筹制定好一套管理策划方案是决定整个建设项目成败的关键。

(1)设置科学的管理机构                      

本项目管理实行一司两部模式管理(即:一个公司两个部门);管理机构设置以工程管理部为责任部门,下设工程监理部,工程管理部设一名项目管理经理,一名总监理工程师,一名安全专业监理工程师、多名专业项目管理工程师,多名专业监理工工程师及监理理员。

整个项目以工程管理项目部为总指挥,调动监理部和总承包施工单位,以总承包施工单位为施工龙头,带动各分包单位进行施工,所有分包单位统归总包单位管理,由项目经理统一调动施工,当调动管理没有明显效果时,由项目管理部介入进行总分包单位平行管理、指挥调动,从而实现整体目标。整个建设过程中,由建设单位负责办理相关政府方面的建设手续,设计单位负责按时完成图纸设计、审查及政府备案,监理部总监负责施工质量、安全和文明施工方面监督管理;项目管理部负责管理施工进度、投资控制等管理协调工作。

(2)制定多方现场管理手册

各参建单位在实施施工过程中,通常都是以自身单位的文化、思路及利益进行工作,很难做到顾全大局、相互帮助、相互理解、相互督促,导致“群龙无首”的局面,继而蔓延成各自为阵,最终出现相互交叉配合的工作无人统筹协调,工程的实际施工进度就会硬生生地滞后,建设工期总目标也就眼睁睁地无从实现。

在这种情况下,就需要发挥项目管理部的管理职能,项目管理部提前根据各参建单位的合同,将合同中明确的各自职责、质量安全条款、经济费用条款、共同遵守的综合管理制度和办法、奖罚激励措施、量化检查考核办法等内容系统性、综合性地按照法律法规规定的逻辑程序科学地结合起来,形成一套综合性的《项目多方现场管理手册》,各责任主体单位授权的责任人签字共同遵守实施,确保了整个建设项目的各种工作能有依有据施工、工作层次能更清晰突出、逻辑关系能更加分明可见,现场施工按照预定目标方向发展。

(3)制定《工程管理规划》、《工程监理规划》、《工程管理实施细则》、《工程监理实施细则》

制定、完善《现场多方管理手册》管理体系后,根据设计施工图纸、管理规范和监理规范,由项目管理部和项目监理部分别编制详细的《管理规划》、《监理规划》、《管理实施细则》、《监理实施细则》,为确保对现场施工的每个细小工程环节,都能有相对应的管控、监理措施,确保在工程质量、安全方面完全满足设计要求和国家规范的规定,要求着重体现出以下内容:

●《管理规划》、《管理实施细则》:二者为从属关系,前者指导后者,后者以前者为依据。

A:明确的项目范围目标管理(质量、进度、安全、投资),具有可操作性;

B:分析出项目施工的环境和条件;

C:收集到与项目相关的资料和信息;

D:明确项目管理的内容、机构和职责;

E:编制详细的项目目标计划(图5);

F:应有针对性的项目信息管理、沟通管理、风险管理、收尾管理措施。

G:在细则中体现针对质量、进度、安全、投资、风险、沟通、信息方面的实施计划。

●《监理规划》、《监理实施细则》:二者也为从属关系,前者指导后者,后者以前者为依据。

A:结合工程实际情况,明确项目监理机构的工作目标,确定具体的监理工作制度、内容、程序、方法和措施,并具有可操作性;

B:明确工作依据;

C:明确监理组织形式、人员配备及进退场计划、监理人员岗位职责;

D:明确监理工作制度(质量、进度、安全、投资);

E:明确合同与信息管理、协调及监理工作设施配置;

3、工程项目管理的方式和管理方法

(1)管理方式:

在各种管理中,管理的方式不外乎有两种,第一是主动管理,第二是被动管理。主动管理是一种表现为积极主动的管理态度,这种方式的管理能将规划好的思路或策略导入被管理单位去执行实施的模式中,能引导被管理者向规划好的目标方向发展,因此,主动管理在整个项目管理中占有主导地位,起着至关重要的作用。而被动管理则是主动管理的反面反映,失去主导性,久而久之,整个项目在实施建设的过程中,目标和方向就会显得不稳定,最终也将会以失败告终。

(2)管理方法:

A、工程施工建设过程中,《总施工组织设计方案》和《总进度计划》是控制、满足和保障质量、安全、进度目标实现的纲领性指导文件,这两个文件制定的内容、方法、逻辑关系是否全面,是否有针对性、可操作性,会直接影响到施工进度的控制,将不利于建设投资的充分利用。

以本文工程为例,《总施工组织设计方案》以总包单位编制、监理部总监批准为主,项目管理部审核备案为辅,控制整个施工质量、安全所要采取的方法和技术措施。项目管理工程师根据建设周期编制和分解总进度计划,将计划中的项目逐级深化到子分部级层,子分部级层以后的工作进度细化由总承包施工单位结合自身施工的方法、特点深化完成,二者合一后即形成一套操控性强、符合实际、切实可行的形象总计划(图3)。这套进度计划可用常规的进度横道图或单双代号网络进度图形式来表现,实现并作为纲领性的进度控制文件,再逐级把工作任务分解到年度、季度、月度、周、日中,实现以总计划控制年度计划、年度计划控制季度计划、季度计划控制月度计划、月度计划控制周计划、周计划控制日计划的逐层控制方法,保证实际进度按照计划目标进行。实施过程中再用各种进度中的一级节点控制二级节点进度、二级节点控制三级节点、三级节点控制四级节点……,以此类推,逐级控制,即使在日、周过程中由于一些客观的原因,比如:天气自然因素、工序衔接、技术间歇、组织间歇等因素出现的一些影响进度的小偏差,也可以及时发现并及时采取措施进行纠偏,不至于因为小偏差而导致各节点进度节节失控。

B、制定完上述总控制进度,由进度管理工程师编制月度进度督办责任表(图4),将当月要落实的每一项工作分解到责任单位和责任人进行督办,加强工作执行力度,减小实际进度偏差。

C、定期召开项目周管理/监理协调会议集中解决各单位需要协调解决的问题(图5)。日常应掌握现场施工动态,随时保持与各参建单位的沟通与协调,确保了信息交流、反馈的畅通性。

4、现场质量、安全与文明施工、现场环境卫生的管理

该项工作由监理部实施完成,根据项目的实际情况及设计特点,由总监制定《监理规划》、《监理工作实施细则》和《安全环境监理实施细则》进行事前控制,结合国家施工验收规范,在施工过程中对质量、安全、环境全方位进行监管做到事中控制,事后对检查验收的质量、安全作出评价。

5、各单位交叉施工的协调管理

本项目由于建设周期要求,12栋单体建筑实行平行流水开工,基础开挖出来的土方、场内交通、材料堆放、材料加工等问题在流水开工的间歇中,统筹地内转消化掉,避免了大量土方现场无法堆放,而导致土方外运和买进增加不必要的投资,也避免影响现场交通道路、材料堆放、材料加工等场地的合理利用。

(1)地基与基础施工阶段(2012年2月10日~4月20日,约70天):

由于工期紧张的实际情况,现场施工和施工图设计都要分分秒秒争取时间,现场施工需要依据设计图纸开挖施工,设计也需要时间,在这种情况下,我公司管理部就要充分发挥设计与施工的协调管理,由管理工程师紧跟设计工作,奔波在设计与施工之间,协调由设计单位先依次设计出12栋单体基础开挖图和地基处理结构图,将现场实际情况及时反馈给设计单位,及时修改和调整设计图纸中存在的矛盾问题,使现场的施工进度也能及时跟进,不产生技术间歇。

涉及不到其他专业分包单位穿插施工的工作,总承包施工单位只需要按照周、月进度计划做好内控按规范顺序施工即可。

(2)主体结构施工阶段(2012年4月10日~7月31日,约110天):

(3)屋面施工、砌体粉刷、外墙装饰、门窗安装、水电管线安装施工阶段(2012年6月30日~9月30日,约90天):

本阶段工作涉及多个专业工种穿插平行施工,但都是总承包单位独立施工完成的工作。原则上,主体结构通过质监站分阶段监督验收完后,由总承包单位根据总体进度计划自行安排工种穿插施工工作,所有穿插施工工作要符合总进度安排,出现小幅的偏差能内部自控协调纠偏,工种施工矛盾问题也能组织协调解决。

(4)室外景观,水、电、气、暖安装,园区道路,室内精装修工程,市政水、电、气工程施工阶段(2012年8月10日~12月15日,约125天):

本阶段是专业工种、专业分包集中穿插施工的高峰阶段,所涉及的工作均能有作业面可全面展开施工,几乎所有的单位均需要24小时不间断施工,劳动力也需要扩大2~3倍才能满足施工的需要;其中,市政水、电、气工程主要是由资源对口的专业部门来施工安装完成,且施工现场均在规划红线之外完成,与总承包施工单位的施工互不干扰,也是最有利于同时施工的最佳时间。在这种阶段的进度控制中,管理控制方法和形式同上一阶段一样,不同的是在管理和监理方面要加大管理工程师和专业监理工程师的数量投入,紧跟施工过程,同各施工单位及时做好平行检查验收工作,确保了在抢施工进度的同时,质量和安全也能符合国家规范,也确保了所有的工程工序、隐蔽项目均能保质保量地按照计划目标实现。

(5)水、暖、电、气管线与市政对接碰口,专业工程验收,工程综合预验收阶段(2012年12月5日~12月25日,约20天):

这一阶段,也就是所有设计图纸和各单位合同约定的施工内容已经全部施工完毕,劳动力随之直线下降减少,各种不使用的材料、机械陆续进行清退出场,同时,一些专项验收工作也在同期进行,比如:消防、节能、防雷、室内空气环境检测、配电室的高低压送配电、天然气工程等各专业工程的验收,由总承包施工单位提出,工程管理部组织行业主管部门和相关参与单位、总监理工程师主持进行专业工程验收。专业工程分批验收完后,工程管理部组织、总监理工程师主持建设项目综合预验收。

(6)工程交付使用、工程结算和工程保修阶段:

本阶段是施工、监理、工程管理的最后阶段,是与交付给建设单位投入使用后可以同时进行的阶段,工程管理项目部主要督促各单位按照合同约定的结算和保修时间直接和审核对口单位对接完成。

6、总结:

为了攻克这些难关,项目管理部通过科学的分析计算,把中间需要穿插施工的专业工种及单位合理地安排在恰当的时间开始施工;考虑到夏季天气炎热和冬天白天变短的自然现象而影响到白天施工功效会有所降低,采用夜间通宵加班施工的管理方法,监理部在此期间,24小时的密切配合检查、验收工作,减小了技术间歇、管理间歇和施工时间间歇,将通常两天完成的工作通过一个昼夜全部完成,即:将两天的工期缩短为一天,为总工期争取了更多的有效施工时间,项目最终在2012年12月31日如期实现了预定的建设工期目标,项目圆满竣工并移交投入使用。

总之,建设工程项目管理是一项非常艰巨、复杂的工作,需要项目管理班子精心组织、精心管理,为各参建单位创造良好的经济效益和社会效益。

 

【参考文献】

[1]  《中华人民共和国建筑法》主席令第91号

[2]  《中华人民共和国安全生产法》主席令第70号

[3]  《建设工程安全生产管理条例》国务院令393号

[4]  《建设工程质量管理条例》

[5]  《建设工程项目管理规范》GB/T50326-2006

[6]  《建设工程监理范围和规模标准规定》建设部令第86号

[7]  《建设工程监理规范》GB/T50319-2013 

[8]  《房屋建筑工程施工旁站监理管理办法》建市【2002】189号

[9]  《工程建设标准强制性条文》2012版

[10] 《房屋建筑工程质量保修办法》建设部令第80号

[11] 《建设项目(工程)竣工验收办法》计建设【1990】1215号

[12] 《建设项目工程总承包管理规范》GB-T50358-2005

[13] 《建筑工程施工组织设计规范》GBT 50502-2009

[14] 《建筑工程施工质量验收统一标准》GB50300-2013

[15] 《建设工程文件归档规范》GB50328-2014

[16]  各参建单位的《合同》

[17]  总承包单位《项目总施工组织设计》

[18] 《项目总施工进度计划(一、二级)》

[19] 《项目总施工进度计划(三、四级)》

[20] 《关于大型工程监理单位创建工程项目管理企业的指导意见》的通知(建市〔2008〕226号)